Diez años de moda
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Adolfo Domínguez: tres ‘rounds’ para devolver los golpes
Diez años de moda en España
Adolfo Domínguez: tres ‘rounds’ para devolver los golpes
La compañía gallega encarna como pocas otras los efectos de la crisis económica en España. Reestructuraciones y cambios en la gestión han sido recurrentes en la abanderada de “la arruga es bella”, que cierra la década en una nueva juventud.
Gancho de derechas, gancho de izquierdas, crochet, jab y otro gancho de derechas. Si la trayectoria de Adolfo Domínguez en los últimos diez años pudiera visualizarse como un combate de boxeo, el púgil gallego se habría visto en varias ocasiones magullado y contra las cuerdas. Por momentos, las apuestas hubiesen sido muy desfavorables y, en ocasiones, más de uno habría apostado por el KO en el siguiente asalto.
Adolfo Domínguez ejemplifica como pocos los efectos de la crisis económica en la moda española, con una larga retahíla en los últimos años de reestructuraciones y cambios en el liderazgo para hacer frente a las debilidades de una de las marcas de autor con mayor trayectoria en el país. Durante este periodo, la compañía ha contado con el primer consejero delegado ajeno a la familia fundadora y ha llevado a cabo importantes pasos en su relevo generacional, ha reducido sus magnitudes y ha protagonizado idas y venidas en los mercados internacionales. Ha tocado mínimos en bolsa y se ha convertido en una de las mejores cotizadas del sector. Ha perdido al consumidor y ha vuelto a conectar con él.
21% Es el porcentaje de ventas internacionales de Adolfo Domínguez en el ejercicio 2018, una magnitud que antes del estallido de la crisis no llegaba a alcanzar el 10%.
Con todo, la empresa gallega se sitúa en 2019 más pequeña y menos rentable que en 2009, pero en una ola completamente distinta: si al principio de este periodo las magnitudes giraban hacia abajo, hoy se mueven en sentido opuesto.
El estallido de la crisis económica cogió a Adolfo Domínguez con el pie cambiado, especialmente por la excesiva dependencia del mercado local. En el primer trimestre de 2009 la empresa entró en números rojos y, aunque logró salvar el año, se vio obligada a iniciar un plan de reestructuración de su red de distribución.
Dicho proyecto tenía dos ejes básicos: reducir la red en España con el cierre de establecimientos poco rentables y crecer en el extranjero a través de alianzas con socios locales para reducir su dependencia del mercado local sin demasiada inversión.
La empresa gallega se sitúa en 2019 más pequeña y menos rentable que en 2009
Aunque esta reestructuración se había iniciado antes, con un claro reflejo en las magnitudes de ventas, el año 2012 fue el más importante en esta reestructuración. El grupo decidió entonces despedir a cincuenta personas de su sede central y logró un acuerdo con la banca acreedora para refinanciar 31,6 millones de euros de deuda, mientras en paralelo ultimaba el fichaje de Estanislao Carpio, procedente de Camper, como primer ejecutivo ajeno a la familia fundadora.
Reestructuración y más reestructuración
El ejecutivo fue construyendo a su alrededor un equipo directivo formado por nombres como Antonio Valls como responsable de operaciones, Leovigildo Puente Hoces como director de IT o Juan de Mora Narváez, como director de recursos humanos. Sin embargo, el nuevo equipo gestor no detuvo ni mucho menos la debacle en los resultados de Adolfo Domínguez, que perdió tamaño de forma continuada de 2009 a 2015, al tiempo que las pérdidas se hacían, a partir de 2010, cada vez más importantes.
Con el ex ejecutivo de Camper al frente de la compañía, aunque siempre con Adolfo Domínguez como presidente, la empresa gallega continuó a partir de 2012 con su política de reestructuración. En 2015, el grupo presentó un nuevo expediente de regulación de empleo (ERE) para despedir a 144 trabajadores, cerca del 10% de su plantilla, en una medida que incluía cambios en operaciones y el traslado a Madrid del equipo de la marca U.
Durante los primeros años de la era Carpio, Adolfo Domínguez también dio pasos atrás en la acelerada estrategia de expansión internacional realizada en los años anteriores, con el cierre de mercados como Argentina. Mientras tanto, entró en nuevos mercados como Tailandia y Corea del Sur. Pese a ello, el peso de las ventas en el extranjero no terminó nunca de despegar: en 2007, cuando empezó a estallar la crisis financiera internacional, Adolfo Domínguez concentraba en el extranjero el 9,7% de sus ventas; en 2009, llegó al 14,4% y en 2012 llegó al 22,2%. Sin embargo, la evolución no fue lineal en los años siguientes, llegando sólo al 23,8% en 2013 y bajando de nuevo al 23,3% en 2014 y al 19,5% en 2015.
Sin embargo, dónde más se aplicó la tijera en la etapa de Carpio fue en el número de establecimientos. Centrado en la rentabilidad, el grupo pasó de los 721 puntos de venta en 2011 a 649 en 2013. El saldo neto negativo de aperturas menos cierres ha sido continuado desde 2011, hasta el punto que la compañía perdió el umbral de los 600 puntos de venta en 2014, ejercicio que cerró con 579, y el de los 500 en 2017, cuando sólo contó 472 establecimientos a cierre del ejercicio (sumando tiendas propias, franquicias y corners en grandes almacenes).
Durante los primeros años de la era Carpio, Adolfo Domínguez también dio pasos atrás en la estrategia de expansión internacional
El ejercicio 2015, cerrado en febrero de 2016, último con Carpio al frente, fue el primero de la compañía en beneficios desde 2009: la venta de su tienda en Paseo de Gracia de Barcelona permitió a la empresa cerrar el año con un resultado positivo de 7,8 millones de euros. Sin embargo, los resultados volvieron al rojo en 2016, con unas pérdidas de 16,2 millones de euros.
Golpe encima de la mesa
En el ejercicio 2016 podría decirse que el diseñador Adolfo Domínguez dio un golpe encima de la mesa. Descontento con la gestión de Carpio, que salió despedido junto a todo el equipo que había formado a su alrededor, el diseñador volvió a coger las riendas del grupo. Los cambios no se quedaron sólo en la gestión diaria de la empresa, si no que llegaron incluso al consejo de administración.
Hombres y mujeres de la casa, como Dora Casal, Modesto Lusquiños, José Manuel Martínez o Ana Belén Hermida, tomaron poco a poco los puestos dejados por el equipo de Carpio, mientras que del consejo de administración salieron nombres como José Luis Nueno (profesor de Iese), el empresario José María García-Planas, Juan Antonio Chaparro (ex Inditex y Esprit) o Fuencisla Clemares (Google) para incorporar a nuevas figuras sin experiencia previa en retail, pero de total confianza de Domínguez. Entre estos, su hija mayor, Adriana Domínguez, que poco después tomó también el timón de la compañía.
Tras el fichaje fallido de Costas Antimissaris, ex directivo de Inditex, el nuevo consejo de Adolfo Domínguez confió en 2017 a la primogénita del diseñador el cargo de directora general. Con diecisiete años de experiencia en la compañía, Adriana Domínguez tomó las riendas de la empresa con la misión de renovar la compañía. “Las empresas maduras necesitamos una transformación; Adriana Domínguez es la profesional con el perfil idóneo, por edad, por formación, por la cultura empresarial que atesora y el compromiso personal, para pilotar esta nueva etapa”, dijo entonces Adolfo Domínguez.
A diferencia de lo que ocurrió con el nombramiento de Carpio, cuya gestión no estuvo acompañada de una mejora de los resultados, con Adriana Domínguez al frente la compañía mejoró rápidamente sus magnitudes económicas. En 2017, la empresa logró reducir un 70% sus pérdidas y mejoró por segundo año consecutivo sus ventas, hasta situarlas en 113,7 millones de euros, a pesar de haber cerrado el ejercicio con 39 puntos de venta menos a escala global.
En 2017, la empresa logró reducir un 70% sus pérdidas
Además, la compañía logró mantener ritmos de doble dígito en el incremento de las ventas online, al tiempo que mejoraba sus márgenes y elevaba, un 7,3%, sus ventas por superficie comprable.
En el primer ejercicio con Adriana Domínguez al frente, la compañía se permitió incluso retomar con fuerza su expansión, con aperturas en España, Rusia, México, Irán, Qatar y China, mientras que en junio de 2018 puso en marcha una nueva tienda en Sídney (Australia). Todo ello sin dejar de reestructurar: en mayo de 2018 presentó un nuevo ERE para prescindir del 8% de su plantilla, principalmente por el cierre de tiendas no rentables.
Red de tiendas, estructura de marcas y comunicación son tres de los frentes que ha atacado durante su mandato Adriana Domínguez, que en mayo de 2018 recibió un nuevo reconocimiento del consejo de administración de la compañía, que la nombró consejera delegada. La empresa, que puso en marcha la campaña Yo no soy Adolfo de la mano de la diseñadora Agatha Ruiz de la Prada y el actor Óscar Jaenada, anunció en abril de ese mismo año la unificación de toda su cadena de marcas, un proceso que supuso la supresión de las firmas Adolfo Domínguez+, especializada en tallas grandes, y U, su línea para el público joven.
El último paso dado por Adriana Domínguez al frente del grupo fue el nombramiento de un director general que ocupara el puesto que ella misma dejó vacante. Para esta posición Adriana Domínguez confió en Antonio Puente, que comenzó su trayectoria en la empresa gallega en Japón como director financiero de la filial en el país. Antes de incorporarse a la compañía familiar, Puente trabajó en Inditex, Coach o Michelín.
Abel Nuñez, que se reincorporó a la compañía en 2018 como responsable del mercado mexicano tras veinte años alejado de Adolfo Domínguez, y Tatiana Suárez Cancedo, incorporada en 2019 como responsable de talento y cultura, procedente de Abanca, son dos de los últimos fichajes en la nueva cúpula del grupo gallego.
En 2018 (ejercicio cerrado el pasado 28 de febrero), Adolfo Domínguez facturó 111,9 millones de euros, un 1,5% menos que el año anterior, pero redujo un 94,4% sus pérdidas, hasta 375.000 millones de euros.
Con vientos a favor también en la bolsa, el grupo gallego es hoy más pequeño que hace diez años, pero más rentable que hace dos. Superada la crisis, el grupo cuenta por fin con un nuevo entrenador en la esquina del cuadrilátero.
