El grupo controlado por Isak Andic ha dedicado la última década a emprender un proceso de reposicionamiento para plantar cara a la evolución del consumo y a los nuevos hábitos. Finalmente, Mango ha decidido deshacer el camino andado y volver a sus orígenes.

Si queremos que todo siga como está, es necesario que todo cambie (…) ¿Y ahora qué sucederá? ¡Bah! Tratativas pespunteadas de tiroteos inocuos, y, después, todo será igual pese a que todo habrá cambiado”. Tiroteos inocuos podría ser lo que le ha dado a Mango en la última década. El grupo de distribución de moda presidido por Isak Andic recoge el guante de Giuseppe Tomasi di Lampedusa en la novela El Gatopardo para reflejar su evolución en la última década. Mango, segundo mayor grupo español de distribución de moda y uno de los principales de Europa, ha dedicado la última década a dar giros a su estrategia para, finalmente, volver al punto inicial.

Los tiroteos no han sido del todo inocuos, pues la empresa enfrenta una nueva década con una posición económica más débil, aunque con la confianza de su fundador y principal valedor. Mango comenzó la década con una posición privilegiada frente a sus competidores. Mientras cadenas y firmas del sector abrazaban el discurso de la creación de marca con los primeros envites de la crisis económica y la caída del consumo, Mango hacía tiempo que había construido una marca con fuerza que, incluso, podía verse estampada en camisetas. Además, la empresa gozaba de la discreción (o falta de presión) de ser no ser una compañía cotizada y su accionista principal, para mayor suerte, figuraba entre los hombres más ricos de España, lo que aseguraba estabilidad.

1,2...En los últimos diez años, Mango ha dado tres golpes de timón. El primero supuso una bajada del 20% en sus precios y el segundo la apuesta por la velocidad para acercarse a un público más joven.

En los últimos diez años, Mango ha dado tres golpes de timón. El primero supuso una bajada del 20% en sus precios y el segundo la apuesta por la velocidad para acercarse a un público más joven.

Presionada por la necesidad de buscar nuevos clientes, la moda española miraba al extranjero a toda prisa. Mango, en cambio, tenía la vocación internacional en su ADN y en 2009 estaba ya presente en cerca de un centenar de países de todo mundo, ostentando el título de ser la cadena europea de distribución de moda con un pie en un mayor número de países.

Cronología de Mango

Hasta 2009, Mango era una compañía con un balance saneado y cuyas ventas crecían a doble dígito año tras año. Sin embargo, fue ese mismo ejercicio en el que algo empezó a cambiar en el seno de la empresa basada en Palau-solità i Plegamans (Barcelona). Como al resto de grupos de gran distribución, la guerra de precios abierta para tratar de atraer a los consumidores a las tiendas le pasó factura: Mango finalizó 2009 con un aumento del 3,2% en su resultado neto, frente al incremento del 11% el año anterior. Las ventas dejaron entrever también cierto cansancio: de elevarse un 8% en 2008 a hacerlo sólo un 4% en 2009.

En 2010, el cambio de escenario se hizo totalmente visible: aunque las ventas rozaron el 11% de crecimiento y superaron los 1.400 millones de euros, el beneficio de la empresa cayó un 31,6%, descenso al que se sumaría otro del 38,5% un ejercicio después.

Primer ‘timonazo’

Ante esta situación, Mango decidió dar un golpe de timón. “En abril de 2011 iniciamos una etapa de reformas en la casa –explicaba entonces Enric Casi, ex director general de Mango-; nos habíamos alejado de nuestro modelo inicial e íbamos a un segmento intermedio, donde la gente sufría mucho, y nosotros también”.

Posicionada hasta aquel momento en un segmento medio, más elevado que el de Zara hace diez años, y con una cultivada relación con el diseño, la empresa apostó por el precio y el mass market para animar su negocio. Bajo el renovado liderazgo de Isak Andic (el empresario había dado un paso al lado, pero volvió entonces para poner orden), el nuevo Mango vio la luz en el primer trimestre de 2012. Las marquesinas de todos los autobuses de España se llenaron de una icónica Kate Moss protagonizando una publicidad en la que el más absoluto protagonista era el precio. No sólo eso: a bombo y platillo, Mango anunció una reducción del 20% en sus precios. Según explicó entonces la empresa, bajando los precios desde el principio conseguía mejorar sus márgenes, pues reducía su stock a final de campaña y, por tanto, también los descuentos.

Evolución de Mango

El reposicionamiento de la cadena hacia el mainstream (que supuso un cambio en los precios, pero también en las calidades), no fue el único giro introducido por el grupo en 2012. A lo largo de aquel ejercicio, la compañía catalana inició un agresivo proceso de diversificación para reducir su dependencia de su cadena principal. Primero llegó el anuncio de un concepto para adolescentes (Rebels, un proyecto que finalmente fue cancelado), más tarde la entrada en moda infantil y, posteriormente, en tallas grandes. En 2013, a las cadenas de mujer (Mango), hombre (He by Mango, hoy Mango Man) y complementos (Mango Touch), se sumaron rápidamente Mango Kids (niños), Mango Sports&Intimates (una línea de moda íntima y deporte) y Violeta (tallas grandes).

La diversificación mediante nuevos formatos comerciales es una de las estrategias más recurrentes entre los mayores grupos del mundo de distribución de moda, ya que con ella consiguen, por un lado, abarcar un abanico de público más amplio y, por otro, logran un mayor volumen con el que incrementar las economías de escala que caracterizan a los gigantes de la moda rápida.

Este cambio de estrategia radical contempló incluso las adquisiciones. Mango mantuvo negociaciones con la ya desaparecida cadena madrileña Blanco para hacerse con ella, si bien no fructificaron.

El reposicionamiento de la cadena hacia el mainstream supuso un cambio en los precios y en  las calidades

A corto plazo, la estrategia funcionó. En 2012, el grupo logró reconducir la evolución de su resultado gracias a su nueva política de precios. El resultado después de impuestos se elevó cerca de un 80% respecto al ejercicio anterior, corrigiendo la evolución menguante de los años precedentes. La facturación, al mismo tiempo, también se recuperó: es más, duplicó el incremento de un año antes creciendo un 20,1%, frente al 11% de 2011.

Segundo ‘timonazo’

Los frutos del primer cambio de rumbo pronto perdieron su dulzura. Si en 2012 el grupo había logrado reconducir la evolución de su resultado, en 2013 y 2014 la empresa volvió a encoger su resultado, llegando al punto de ganar sólo 11,8 millones de euros en 2015, para entrar en pérdidas (con unos números rojos de 60,94 millones de euros) en 2016. La facturación, no obstante, se mantuvo al alza gracias al proceso de expansión, si bien en 2016 y 2017 empezó ya a menguar.

Así que, en 2015, la empresa volvió a virar el rumbo. La compañía de distribución de moda apostó entonces por una nueva estrategia basada en la velocidad con la que quería introducir en sus tiendas nuevo producto de tendencia cada quince días. ¿El objetivo? Universalizar su producto abriéndose a un público más joven y crecer. El pistoletazo de salida de esta nueva estrategia tuvo lugar en febrero de 2016: a partir de ese momento, la empresa implantó un modelo de fast fashion con el que aceleró su oferta.

Este giro se plasmó de forma más intensa en la cadena principal del grupo, que también cambió su política de distribución. Si Mango tenía producto nuevo de forma más frecuente y, además, se dirigía a un mayor público, necesitaba tiendas más grandes.

Para unificar en un solo espacio la nueva visión del grupo, la empresa introdujo entonces el concepto de macrotienda, establecimientos de gran superficie en los que se agrupa toda la colección de mujer, así como las de hombre y niño. Si la compañía en 2013 llevó a cabo la apertura de cincuenta nuevas tiendas de este formato, en 2014 fueron un centenar los establecimientos de grandes dimensiones que abrió Mango. A lo largo de 2015, Mango subió la persiana de 160 establecimientos, a los que se sumaron unos 200 más en 2016.

A lo largo de 2015, Mango subió la persiana de 160 establecimientos

Como muestra de los cambios en producto y distribución, la tienda de Mango en Las Ramblas de Barcelona. A finales de 2015, la compañía puso en marcha en la vía barcelonesa su mayor tienda de España, con una superficie de 2.500 metros cuadrados, distribuidos en cinco plantas. Para inaugurar dicho establecimiento, el grupo trasladó a la capital catalana a la modelo Kendall Jenner, miembro del televisivo clan Kardashian.

Entre 2012 y 2015, Mango invirtió cerca de 1.200 millones de euros en la puesta en marcha de macrotiendas, lo que tuvo implicaciones en su balance. Debido al mayor esfuerzo inversor que requieren los flagship stores, Mango tuvo que asumir como propio el grueso de la inversión, reduciendo el peso de los franquiciados que históricamente había caracterizado el negocio del grupo.

Agitación directiva

Todos estos cambios de rumbo han ido acompañados de una constante agitación directiva. Isak Andic ha debido regresar a la primera línea no sólo una, sino dos veces. Durante su ausencia, el empresario ha tratado de que su hijo Jonathan Andic Raig ocupe su posición, algo que no ha terminado de cuajar.

La generación de empresarios más prolífica de la moda española, la que sentó las bases de sus negocios en los años ochenta, ha llevado a cabo el relevo generacional en los últimos diez años. Con permiso de los Tous, Isak Andic fue uno de los pocos que depositó toda su confianza en uno de sus hijos. Jonathan Andic es el mayor de los tres descendientes del presidente de Mango. Nacido en Barcelona en 1981, sus hermanas son Judith, que también trabaja en Mango, y Sarah.

En 2005, el ejecutivo se incorporó a la compañía catalana, y en 2007 llegó su primer gran encargo: el lanzamiento de la línea masculina de Mango. En 2012, el hijo del fundador de la empresa fue nombrado presidente adjunto y se incorporó al consejo de administración, con lo que amplió de forma notable sus responsabilidades en la compañía. Un año más tarde, Mango reordenó su organigrama y Jonathan Andic se convirtió en vicepresidente de la empresa.

En 2012, el hijo del fundador de la empresa fue nombrado presidente adjunto

El ascenso de Jonathan Andic a la cúpula del grupo (aunque finalmente ha terminado por tener menos poder del esperado inicialmente) ha ido acompañado de una constante reordenación directiva.

Con el primer golpe de timón y la separación del mundo del diseño salieron de la empresa ejecutivos como Damián Sánchez, director creativo de la marca. Además de Sánchez, otros directivos históricos, como Nicolás Olivé, han dejado también la empresa. Los nombres más destacados de este éxodo son los de Isak Halfon, director de expansión de la empresa prácticamente desde su fundación; Enric Casi, director general del grupo entre 1995 y 2015, y Nahman Andic, hermano y cofundador de Mango, que dejó la compañía en 2013, pero regresó tres años después.

Al tiempo, la empresa ha profesionalizado su estructura directiva. Al consejo de administración (creado en 2007) se han sumado dos órganos más de dirección que se encargan de la gestión diaria: el comité de dirección y el comité ejecutivo, donde figuran ejecutivos como Elena Carasso, responsable de la digitalización del grupo.

En 2018, el grupo ha introducido el último cambio en su equipo directivo. Siguiendo el dicho de que si algo funciona por qué cambiarlo, Mango recuperó en octubre el cargo de director general y colocó en él a su director financiero, Toni Ruiz. La empresa ha recuperado así la estructura que le llevó a despegar, con un perfil financiero (encarnado en Enric Casi) al frente de la compañía.

Ahora, Jonathan Andic reporta a Ruiz, como también lo hacen Carlos Costa, responsable de operaciones, y Daniel López, vicepresidente. Toni Ruiz y esta nueva estructura será la encargada de dar el tercer golpe de timón de Mango.

Tercer ‘timonazo’

Mango se encuentra hoy en su gran giro, con el que deshace gran parte del camino andado para recuperar su esencia, pues los últimos resultados no avalan los cambios emprendidos. La facturación de Mango se situó en 2.233 millones de euros en 2018, con un repunte del 1,8% respecto a los 2.194 millones de euros de 2017. En cambio, la compañía finalizó el ejercicio 2017 con unas pérdidas de 33 millones de euros, en comparación con el resultado negativo de 61 millones registrado en 2016. En 2017, el resultado bruto de explotación (ebitda) de Mango se elevó un 50%, pasando de 77 millones a 115 millones de euros.

La deuda de Mango se ha convertido en un problema

La saneada estructura financiera de Mango ya no es tal. Entre constantes rumores de venta e, incluso, de una salida a bolsa, la deuda se ha convertido en un problema. A finales de 2018, el grupo refinanció una deuda de 500 millones de euros, de los cuales 400 millones corresponden a un crédito sindicado y los otros cien millones son líneas de circulante y de revolving credit facility que la empresa todavía no ha usado. Al tiempo, la compañía también estudia emitir pagarés por primera vez en su historia.

Tal y como reconoce la propia empresa, el reposicionamiento emprendido entre 2015 y 2016 fue demasiado rápido, lo que provocó que parte de las clientas históricas abandonaran la marca. Mango se centra ahora en recuperar su ADN original, apostando por colecciones con un menor peso del fast fashion pero mayor de prendas para ocasiones especiales (algo que caracterizaba al Mango de principios de la década). En paralelo, la cadena recupera tejidos de mayor calidad en sus prendas, lo que implica un aumento de sus precios, no de media sino en líneas y productos concretos. Al tiempo, la Kendal Jenner de 2015 ha dejado paso a modelos más serenas y maduras, alejadas del fenómeno celebrity.

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Entre rumores constantes de venta e, incluso, de una salida a bolsa, Mango emprende su tercer giro, con el que apuesta por recuperar a su clienta tradicional y volver a elevar su posicionamiento.

Y, además del producto, Mango también se centra en dos elementos clave para las empresas de moda: el parque de tiendas y la digitalización.

La empresa lleva ya varios años reordenando su red, prescindiendo de tiendas no rentables y centrándose en establecimientos mayores para adaptarse a la creciente digitalización del sector.

Si Mango fue pionera en la venta online en España, la empresa quiere mantener su ventaja con sus competidores. Que todo cambie para volver a empezar y recuperar, así, la fuerza de un gigante de la moda española.