Ni un rincón del mundo sin Louis Vuitton, sin Gucci, sin Hermès. El lujo se ha lanzado en la última década a la conquista de todo el planeta, convirtiendo las antiguas maisons en marcas globales con el pulmón de los grandes conglomerados. Atrás queda aquel viejo concepto de lujo artesanal, con un taller en París, una red reducida y un aura de inaccesibilidad. La nueva industria de lujo necesita ser grande, y el siglo XXI le ha dado las herramientas para lograrlo.

 

Pero esta necesidad ha obligado al sector a volverse más permeable: al competir por el mass market, las compañías de lujo han tenido también que bajarse del pedestal y adoptar las herramientas de la gama media, de la expansión con tiendas a las redes sociales. El reto ahora pasa por continuar marcando la pauta en un entorno cada vez más cambiante, en el que el producto y la historia ya no son suficientes para seducir a una nueva generación de consumidores, y ni China ni las aperturas bastan para sobrevivir en un mercado en el que son el ecommerce y el fast fashion quienes marcan el ritmo.

El lujo comenzó 2009 con sus grandes mercados en crisis. Estados Unidos, Europa y Japón, que habían sido sus feudos desde la creación de los conglomerados en la década de los noventa, entraban en recesión, y la bolsa no perdona y urgía buscar nuevos territorios que conquistar. China emergió entonces como un salvador sobre un caballo blanco, con unas tasas de crecimiento inéditas en Occidente y un enorme volumen de población que cada año se incorporaba a la clase media.

 

En 2000, el gasto de los consumidores chinos apenas copaba un 1% del mercado; en 2010, el peso había ascendido ya hasta el 19% y en 2018 llegó al 33%. Las marcas, con Louis Vuitton a la cabeza, se lanzaron a la conquista del país a golpe de aperturas, y pronto China se convirtió en el motor para los gigantes del sector. La consultora Bain&Co calificó este periodo como la bulimia china.  

Sin embargo, otros territorios que entonces se apuntaban como estratégicos, como Brasil o India, no han terminado de florecer, y la propia China también ha perdido fuelle. Aunque continúa manteniendo tasas de crecimiento de más del 6%, los hábitos de los consumidores han cambiado, la fiebre por la novedad se ha desvanecido y el boom inmobiliario ha dejado centros comerciales vacíos por todo su vasto territorio.  En paralelo, las leyes anticorrupción impuestas por el Ejecutivo de Xi Jinping han impactado de lleno en el sector del lujo, especialmente el de la joyería y la relojería. Y esa intensa expansión a principios de la década ha motivado que, hoy, si China estornuda el lujo tiene un resfriado.

Junto con la expansión geográfica, el desarrollo de amplias redes de retail ha sido otra de las palancas de crecimiento del lujo en la última década. LVMH ha casi duplicado su red comercial en los últimos diez años, pasando de tener 2.423 tiendas a cierre de 2009 a alcanzar 4.592 establecimientos en 2018. Asia ha copado el grueso de las aperturas, con 931 nuevos establecimientos, hasta sumar 1.667 tiendas, más que en ninguna otra región del mundo. Prada, por su parte, ha pasado de sumar 265 tiendas propias en 2009 a superar las 600 el año pasado.

Concentración: el proceso continúa

En un entorno cada vez más competitivo, el proceso de consolidación del sector ha continuado acelerándose. A cierre de la década, sólo dos de las mayores compañías de lujo del mundo permanecen en manos privadas: Chanel, controlada por los hermanos Wertheimer, y Armani, por el propio diseñador.

 

El proceso de consolidación del sector ha continuado acelerándose

Los tres mayores conglomerados, por su parte, han consolidado sus carteras con nuevas compras, pero también desinversiones. En este sentido, la mayoría han vuelto a los orígenes, desprendiéndose, como es el caso de Kering, de todos sus activos fuera del negocio del lujo. LVMH ha comprado Edun, Moynat, Bulgari, Loro Piana, Nicholas Kirkwood, J.W. Anderson, Repossi y Rimowa, ha consolidado Christian Dior, hasta 2017 controlada por Group Arnault, y se ha desprendido de Donna Karan. 

La empresa también ha invertido en compañías de todo el mundo a través de su vehículo L Capital, hoy L Catterton, con el que entró también en dos empresas españolas, Pepe Jeans y El Ganso. Richemont, por su parte, ha vendido Lancel y la China Shanghai Tang, y ha comprado Serapian, Watchfinder y Net-a-Porter, hoy convertido en el mayor operador online del lujo tras su fusión con Yoox.

Kering ha sido el que ha experimentado una mayor transformación. El conglomerado comenzó la década con el nombre de PPR, las siglas de Pinault, Printemps, Redoute. Hoy, sólo Pinault, el apellido de la familia propietaria, continúa en el grupo. Desde 2009, Kering ha comprado Brioni, Volcom, Qeelin, Christopher Kane, Pomellato, Altuzarra, Tomas Maier y Ulysse Nardin. Pero, sobre todo, ha hecho una gran limpieza: en el mismo periodo, se ha desprendido de Puma, Stella McCartney y Yoox, ha cerrado Tomas Maier, ha puesto en venta Volcom y ha vendido su participación en Fnac (controlada a través del vehículo inversor de los Pinault). 

 

Evolución de la facturación de los gigantes del lujo

¿El objetivo? Centrar sus esfuerzos en el lujo y ganar liquidez para continuar engordando su cartera y mejorar su balance. Otras marcas como Dolce&Gabbana o Armani también siguieron la misma senda, eliminando las segundas líneas que habían lanzado para seducir a públicos más amplios para centrarse en la marca principal de gama alta.

 

Evolución del resultado de los gigantes del lujo

Pero, además de sumar nuevas marcas, otro tipo de compras se han impuesto en el sector del lujo: las verticales. Para garantizar su aprovisionamiento ante la acelerada expansión de la demanda y asegurar sus amplísimos márgenes, las compañías del sector han sacado la chequera y tomado el control de sus proveedores. El pionero fue Hermès, que ya a principios de siglo se hizo con varias granjas de cocodrilos en Australia, pero después llegaron Chanel (que ha comprado proveedores de botones, encajes, cashmere, piel, y un largo etcétera), LVMH, Richemont y Prada, tejiendo una cartera que va desde proveedores de piel de cordero a históricos fabricantes de relojes.

 

En la misma línea, los dos titanes también han tomado el control de uno de los negocios que históricamente se ha operado mediante licencias: la óptica. LVMH creó una joint venture junto a Marcolin y Kering lanzó su propia filial para el sector, Kering Eyewear.

 

LVMH creó una joint venture junto a Marcolin y Kering lanzó su propia filial para el sector, Kering Eyewear

En paralelo, dos nuevos conglomerados han comenzado a tomar forma al otro lado del charco. En Estados Unidos, terreno de la moda casual, Coach y Michael Kors se han marcado el objetivo de dar forma a su propio LVMH a la americana. La primera ha comprado Stuart Weitzman y Kate Spade; la segunda, Jimmy Choo y Versace. Tras las operaciones, ambas han cambiado también sus nombres, una sentencia de su intención de convertirse en un hólding de marcas: Coach ha adoptado el rótulo Tapestry y Michael Kors se ha convertido en Capri.

El país que cambió la alta costura por el ready-to-wear, los tacones por las sneakers y la moda de diseño por el athleisure, vuelve ahora a plantar cara a Europa en el único terreno que nunca ha logrado dominar: el lujo. Pero lo hace con sus propias armas: ecommerce, clientes millennials, posicionamiento premium y enfoque lifestyle.

Otros ritmos: el ‘fast fashion’ marca el tiempo

El lujo también ha tenido que adaptarse a marchas forzadas a los nuevos tiempos de la moda, que le han alejado del sueño de la atemporalidad que prometía, en sus inicios, la gama alta. El sector ha bajado al barro, introduciendo cada vez más colecciones y cápsulas y adoptando, aunque aún tímidamente, el see now, buy now. Pero en un entorno de tendencias líquidas ni siquiera eso es suficiente.

Salvo excepciones como Hermès o Chanel, las marcas se han transformado a marchas aceleradas en la última década para tratar de dar con la tecla y cazar al cada vez más esquivo consumidor, especialmente el más joven. El ejemplo más evidente de estos golpes de timón es Gucci, que tras dar carpetazo a la etapa del porn chic de Tom Ford y Domenico de Sole comenzaba la década con Frida Gianni al frente de la dirección creativa. En 2015, con la firma en horas bajas y arrastrando con ella a todo el grupo Kering, la firma dio un nuevo volantazo colocando al frente a Alessandro Michele, que ha devuelto el brillo a Gucci. Desde el fichaje de Michele, las ventas de Gucci se han duplicado, hasta superar los 8.000 millones de euros.

Con este relevo, Kering ha logrado algo similar a lo que había hecho unos años antes con Yves Saint Laurent, colocando al frente a Hedi Slimane como director creativo. Con Slimane, la marca (que el diseñador renombró como Saint Laurent) se convirtió en la firma de mayor crecimiento del grupo. Otro de los grandes relevos fue el que se produjo al frente de Dior. John Galliano, el gran diseñador estrella de la década anterior, fue despedido en 2011 tras unos comentarios antisemitas, y fue relevado por el discreto diseñador belga Raf Simons quien, a su vez, dejó la casa en 2015.

Digitalización, la asignatura pendiente

La relación del lujo con Internet ha pasado del odio al amor (de conveniencia) en apenas diez años. El canal presentaba dos desafíos para el sector: por un lado, ensanchaba y descontrolaba la distribución que, pese a haberse expandido radicalmente, continuaba estando estrictamente controlada por las marcas y se concentraba en las mejores calles y grandes almacenes del mundo. Por otro, abría la puerta a la venta masiva y global de falsificaciones, la eterna batalla del sector. Este fue, de hecho, el detonante que obligó a los gigantes del sector a rendirse finalmente al ecommerce. Hermès fue el pionero, con el lanzamiento de su tienda online en 2001, pero el resto tardaron mucho en llegar. Algunos, como Chanel, no han terminado de dar el paso, ya que sólo vende online su colección de cosmética.

Hermès fue el pionero en la Red, con el lanzamiento de su tienda online en 2001
Aunque Hermès fue el primero, quien más ha sabido capitalizar el auge del online ha sido quizás Richemont. El conglomerado es el que opera en un sector más tradicional, la joyería, por lo que sorprendió al sector cuando, en 2010, se hizo con el pure player Net-a-Porter. Cinco años después, el grupo suizo fusionó la empresa con la italiana Yoox, y finalmente compró el grupo y lo excluyó de bolsa. Hoy, Yoox Net-a-Porter factura 2.100 millones de euros y es el líder en distribución online de moda de lujo.

Por otro lado, los viejos modelos que tanto miedo daban al principio al sector se han reconvertido y han terminado por tejer alianzas con él. Es el caso, por ejemplo, de las plataformas de venta de segunda mano: si, a principios de la década eBay era el rey, hoy hay pure players especializados en lujo como The Real Real o Vestiaire Collective que trabajan por garantizar la autenticidad de los productos. También han tendido puentes los dos gigantes chinos del ecommerce, Alibaba y JD.com, quienes tras años de guerras con el sector por la venta de falsificaciones han acabado siendo grandes aliados, con el lanzamiento de espacios específicos para las compañías de lujo.

Pero la digitalización también trajo consigo un regalo envenenado, la transparencia global de los precios, lo que motivó el fin progresivo de las escandalosas diferencias entre mercados. Escalonadamente, las marcas han ido equilibrando los importes entre China (que llegaba a ser un 30% más caro), Europa (que marcaba el estándar) y Estados Unidos. 

Si el lujo se mirara hoy al espejo, no reconocería ni su logo. El sector se ha visto afectado por una doble transformación: la de hábitos de consumo, que ha impactado en todo el negocio de la moda, y la del propio lujo, que tras años de crecimiento desbordante se enfrenta hoy a un nuevo normal en el que se juega continuar siendo relevante.