Desigual ha atravesado dos fases durante los últimos diez años. Primero, con un acelerado crecimiento que le llevó a rozar los mil millones de euros de facturación en 2014. Después, un cambio de rumbo y la salida de su capital del fondo Eurazeo.

 

Las autoridades sanitarias deberían impedir que personas con problemas cardíacos se suban al bólido que es Desigual. Aceleración hasta la velocidad punta, frenazo derrapando, marcha atrás y vuelta a arrancar: son las maniobras que el último gran estandarte de la moda española ha realizado en los últimos diez años, en los que la velocidad de crecimiento (o decrecimiento) no ha sido lo único que ha cambiado en este bólido multicolor. Cambio de ejecutivos, entrada y salida del capital riesgo y una nueva y espectacular sede frente al Mediterráneo son otros de los cambios de marcha que ha realizado el grupo español, que sí ha mantenido, no obstante, a un mismo piloto: el fundador de la empresa, Thomas Meyer.

 

En 2009 Desigual era una compañía de 300 millones de euros de facturación y una plantilla de 1.300 trabajadores. Siete años antes, cuando la empresa ya había pasado por dificultades, Meyer se asoció con Manel Adell, uno de los responsables del crecimiento de la compañía como consejero delegado del grupo.

 

Crecimiento internacional (en 2006 Desigual abrió en Singapur su primera tienda en el extranjero), distribución multiformato (desde el multimarca a las tiendas propias o las franquicias y los grandes almacenes), ampliación de las líneas de producto y mucho márketing fueron las claves para el meteórico ascenso de Desigual. En 2009, la compañía se encontraba en pleno desarrollo de su estrategia de expansión: ese año invirtió treinta millones de euros en ampliar su red de distribución en España.

 

Un año más tarde el grupo se atrevió con China, donde abrió su primer establecimiento, y puso en marcha su tienda online. En 2011, Desigual ya superaba los 500 millones de facturación y dos años después ya calculaba sus retos por centenares o miles: hacia 2013 la compañía se había marcado objetivos como abrir cien tiendas al año y superar los mil millones de facturación en 2014.

 

El grupo había desarrollado además una estrategia para convertirse en una marca de lifestyle con el lanzamiento de nuevas líneas de producto, como perfumes, accesorios o textil hogar. Desigual Sports vio la luz en 2013, igual que la colección de calzado, y ese mismo año ensayaba con una tienda sólo para la colección masculina.

 

En 2009, la compañía se encontraba en pleno desarrollo de su estrategia de expansión

 

Bajo el eslógan de de Fun&Profit, el tándem formado por Meyer y Adell había convertido Desigual en una multinacional que en 2012 facturaba ya 700 millones de euros y estaba presente en más de cien países a través de una red de 330 tiendas propias, 9.000 puntos de venta multimarca y 2.200 corners en grandes almacenes.

Tal había sido el crecimiento de la compañía hasta entonces que el grupo se encontraba en pleno proceso para reforzar sus estructuras corporativas.

Cronología de Desigual

 

Primero, con la construcción de la nueva sede de la compañía frente al mar, en Barcelona, un edificio de 24.000 metros cuadrados, diseñado por un arquitecto de renombre (Ricardo Bofill) y en el que la empresa invirtió cincuenta millones de euros. En segundo lugar, con otra macroinversión, de cuarenta millones de euros, en un centro logístico de última generación en Viladecans (Barcelona).

Salida de Adell, entrada de Eurazeo

El director general del grupo sorprendió entonces al sector: a mediados de 2012, Manel Adell anunció que, tras finalizar ese año, dejaría la empresa. Thomas Meyer adquirió ese mismo año el 30% de las acciones en manos de Manel Adell e impulsó a Manel Jadraque, hasta entonces director de operaciones, como nuevo director general.

La salida de Adell implicó también una reordenación de la estructura societaria del grupo, que trasladó de Holanda a España su sociedad principal, así como la firma de un crédito de 200 millones de euros con un pool de entidades financieras para sufragar la compra de acciones y continuar desarrollando el plan de expansión internacional.

 

Entrado ya 2013, Desigual construyó en torno a Jadraque un nuevo equipo gestor, con nombres como José Armillas, Carlos Maíz, Marc Calabia, Massimo Manenti, David Kervyn y Borja Castresana. Ese ejercicio, Desigual volvió a hacer gala de su imparable inercia de crecimiento cerrando el año con una facturación de 828 millones de euros, un 12% más, y un beneficio neto de 129 millones de euros, con un alza del 76%.

 

La salida de Adell implicó también una reordenación de la estructura societaria del grupo

 

Con esas magnitudes encima de la mesa, Desigual dio entrada a principios de 2014 al fondo francés de capital riesgo Eurazeo, que se hizo con el 10% de la compañía a un precio récord. El fondo galo, cuya participación podía aumentar hasta el 14% en función del desarrollo de la compañía, pagó 285 millones de euros por el 10% del accionariado.

 

964 Desigual alcanzó su máxima facturación en 2014, cuando llegó a 964 millones de euros. Sin embargo, lo que para otros hubiera sido un éxito, en Desigual fue un signo de debilidad: no había llegado al ansiado billion.

Los planes eran entonces aún más ambiciosos: en palabras de Jadraque, el grupo se preparaba para crecer “un mínimo del 20%” cada año en base a inversiones millonarias. Sólo en 2014, la empresa proyectaba 70 millones de euros de inversión para la ampliación de la capacidad logística y la apertura de nuevas tiendas en mercados como Brasil, Estados Unidos, Singapur, Hong Kong y Japón.

 

El nuevo accionista del grupo también tomó posiciones en el consejo, al que se incorporaron ejecutivos de primer nivel con experiencia internacional domo Marcelo Bottoli (socio de Advent International con experiencia en firmas como Pandora o Louis Vuitton), Pierre Cuilleret (fundador de The Phone House) y Javier Ferran (socio de Lion Capital).

Frenazo

Todo parecía de cara para que Desigual continuara adelante con el ciclo expansivo que había impulsado a la compañía hasta la cuarta posición entre las mayores de la moda española. Sin embargo, como si fuera una broma de mal gusto para Eurazeo, todo empezó a cambiar en el mismo año de la entrada del fondo en el capital.

 

Los resultados de 2014 empezaron a despertar las alarmas en el sector. A pesar de la acelerada expansión, Desigual cerró el ejercicio con un crecimiento más bajo que en el año anterior, del 16,2%, y se quedó por debajo de los mil millones de facturación que aspiraba a conseguir, con una cifra de negocio de 963,5 millones de euros.

 

Los resultados de 2014 empezaron a despertar las alarmas en el sector

 

Eurazeo hablaba entonces de un crecimiento “más modesto” en la segunda mitad del año por factores como la debilidad del consumo en Europa y las “significativas comparativas” respecto al mismo periodo de 2013. El resultado tampoco tuvo un desarrollo brillante en 2014, cuando se quedó en 134,9 millones de euros, frente a los 135,5 millones del año anterior.

 

La paciencia de los accionistas con el equipo gestor duró poco. En mayo de 2015, el grupo despidió a Manel Jadraque (que desde marzo de 2014 era consejero delegado) y a sus hombres de confianza. Thomas Meyer asumió temporalmente sus funciones ejecutivas hasta la llegada de un nuevo equipo.

 

Evolución de Desigual

Mientras tanto, la compañía puso su modelo en revisión de la mano de The Boston Consulting Group. La recomendación, a grandes rasgos, era clara: poner el contador a cero y perder tamaño para volver a ganar rentabilidad, con el cierre de tiendas, una revisión de la presencia geográfica y nuevos procesos. Los cambios implantados afectaron al área de diseño del grupo y a algunos de sus negocios, como el de la perfumería, con una externalización de esta línea de producto. En el ámbito internacional, la compañía cerró por ejemplo sus tiendas propias en Rusia para centrarse únicamente en el canal multimarca.

 

Más allá de Rusia, el plan de choque puesto en marcha por Desigual preveía el cierre de establecimientos en los países en los que no había una rentabilidad clara en un horizonte a corto plazo. Asimismo, la expansión se frenó en seco: de 121 aperturas en 2014, la compañía finalizó 2015 con sólo veinte tiendas más.

Nuevo equipo

En 2016, Desigual había completado la selección de un nuevo equipo para pilotar la compañía. A diferencia de lo ocurrido con el nombramiento de Jadraque, en el que Desigual recurrió a un hombre de la casa, en esta ocasión la nueva cúpula del grupo se armó con profesionales externos.

 

En mayo de 2015, el grupo despidió a Manel Jadraque

 

Con una bicefalia bajo los mandos de Thomas Meyer, el grupo nombró a Pierre Cuilleret, fundador de The Phone House y consejero de la compañía, como responsable de cliente de la empresa, y a Alberto Ojinaga, ex director general de Caprabo, como director corporativo.

 

El plan pasaba por que el primero se hiciera cargo de las áreas directamente relacionadas con el cliente, márketing y comunicación, mientras que Ojinaga pasó a liderar las funciones corporativas que integran la gestión de recursos y operaciones.

Sin embargo, la nueva estructura directiva se truncó al poco tiempo: Cuilleret salió de la compañía sólo seis meses después de su nombramiento, mientras las ventas daban nuevos signos de flaqueza.

 

Con Eurazeo en el capital, Desigual empezó a publicar sus resultados de forma trimestral, y las cifras no eran alentadoras. En los nueve primeros meses de 2015, las ventas de la compañía habían caído un 2,2% debido a la desaceleración en el ritmo de aperturas y a la revisión del parque de tiendas de la empresa. El ejercicio 2015 se terminó con una facturación de 933 millones de euros, un 3% menos, y una caída del 24% en el beneficio bruto de explotación, hasta 200 millones de euros.

 

Al año siguiente, Desigual continuó ajustando su tamaño. En 2016, la compañía cerró con una cifra de negocio de 861 millones de euros (dejando atrás la barrera de los 900 millones), un 7,8% menos, y encogió un 17% su beneficio bruto de explotación, hasta 166 millones.

De 2017 en adelante

El ejercicio 2017 volvía a anticipar una catarsis en el grupo catalán. La compañía cerró el ejercicio con un resultado de explotación que se reducía ya a 119 millones de euros, un 28% menos, y una facturación de 761 millones de euros, un 11,5% menos. El resultado neto ese año fue de 47 millones de euros, con un descenso del 33% respecto al año anterior.

 

El consejo y la dirección de Desigual sufrieron rápidos cambios tras la salida de Eurazeo

 

“En 2017, Desigual ha decidido acelerar el proceso de transformación, que ya ha superado el ecuador, de modo que han coincidido el descenso en las ventas con las inversiones acometidas en transformación a través del incremento de la calidad del producto, la optimización de la distribución y la mayor inversión en marca”, señaló a principios de 2018 la compañía, con motivo de la presentación de sus resultados.

 

El grupo había finalizado 2017 con una red de quinientas tiendas propias, frente a las 523 de 2016 y los 552 establecimientos de 2015. El objetivo, no obstante, pasaba por recuperar el crecimiento. Para ello, en marzo de 2018 recompuso su cúpula con el fichaje de David Meire, procedente de Nike, como responsable de cliente, la posición que había dejado vacante Cuilleret un año antes.

 

El golpe de efecto en la historia reciente de Desigual llegó en agosto de 2018. “Tras cuatro años de cooperación, ambos socios han acordado que, dada la situación del mercado, la mejor opción para Desigual es que Thomas Meyer sea el propietario único de la compañía”. Con estas palabras explicó Desigual la decisión de su fundador de recomprar la participación de Eurazeo, una operación que puso fin a una de las aventuras fallidas del capital riesgo de la moda española.

 

El consejo y la dirección de Desigual sufrieron rápidos cambios tras la salida de Eurazeo del capital del grupo. Tanto los representantes de Eurazeo como tres de los independientes que trajo consigo el fondo, Pierre Cuilleret, Marcelo Bottoli y Bernardo Hernández, salieron del consejo, que pasó a tener como únicos miembros a Thomas Meyer y a dos ejecutivos de perfil financiero. En el ámbito ejecutivo, Meyer decidió terminar con la bicefalia en el segundo rango directivo del grupo con el ascenso de Ojinaga a director general. La empresa también ha pasado de estar organizada por canales a trabajar por geografías.

 

Después de tantos años de idas y venidas, con la confianza renovada de su fundador, un nuevo equipo gestor ya asentado y sin la presión por la velocidad del capital riesgo, Desigual encara un futuro nuevo más pequeña pero con bases más sólidas.